Управління продуктивністю в умовах війни: досвід компаній, що тримають економіку України  

Вже п’ятий рік триває війна. Відсутність світла й тепла, нічні атаки, хронічна втома і невизначеність стали новою нормою для українського бізнесу, який попри виклики продовжує працювати, сплачувати податки і підтримувати економічну стійкість країни. У цих умовах продуктивність перестає бути абстрактним показником і стає питанням стійкості, витривалості, управлінської зрілості й сенсів. «Для нас продуктивність — це не про швидкість і не про кількість виконаних задач. Це про здатність команд тримати фокус і досягати результату тоді, коли працювати у звичайному режимі просто неможливо», — зазначають у ДТЕК Енерго. В Укртелекомі говорять про «екосистему мотивації», що спирається на досягнення, приналежність і розвиток, а в UKRSIBBANK наголошують, що місія і цінності починають працювати на результат лише тоді, коли проживаються щодня, а не залишаються в презентаціях. У виробничому бізнесі Printstore Group формулюють це ще точніше — «продуктивність — це не максимальне завантаження, а стабільна енергія команди».

Продуктивність в ДТЕК Енерго: як ми керуємо фокусом, залученістю та результатом під тиском війни

Анна Мошкова, менеджерка з комунікацій ДТЕК Енерго (машинобудівні підприємства компанії, внутрішні комунікації, комунікації CEO)

«Для ДТЕК Енерго продуктивність — це не про швидкість і не про кількість виконаних задач. Це про здатність команд тримати фокус і досягати результату тоді, коли працювати «у звичайному режимі» просто неможливо.

Повномасштабна війна зробила енергетику однією з ключових цілей. Під обстрілами опиняються теплоелектростанції, шахти та виробничі об’єкти, а відновлення часто відбувається в надзвичайно складних і небезпечних умовах. Команди працюють у постійній невизначеності, з високим рівнем відповідальності та обмеженим ресурсом. Рішення нерідко доводиться ухвалювати в дефіциті часу й інформації, усвідомлюючи, що за кожною дією стоїть стабільність енергосистеми країни та комфорт мільйонів людей.

Окремим викликом залишаються інформаційні обмеження: необхідно діяти швидко, але відповідально, зберігаючи баланс між точністю, безпекою та довірою. Саме тому ми розглядаємо продуктивність як керовану систему — через чіткі пріоритети, синхронізацію, сильні комунікації та культуру, у якій кожен співробітник може бути амбасадором спільної справи.

• Пріоритети замість мультизадачності: системна синхронізація

Один із ключових управлінських принципів у нашій роботі — чітке узгодження цілей, зон відповідальності та очікувань.

Щоб уникати хаотичної мультизадачності, ми вибудували регулярну систему синхронізацій і контролю виконання:

• щотижневі зустрічі на рівні підприємств, де звіряємо задачі, плани, поточні виклики та наявний ресурс;
• регулярні зустрічі головної команди комунікацій ДТЕК Енерго, на яких фіксуємо пріоритети, коло завдань, відповідальних та домовленості щодо реалізації проєктів;
• щотижневий звіт, у якому відстежуємо вихід публікацій та комунікаційних матеріалів на всіх рівнях — внутрішніх, регіональних і національних.

Для нас це не формальні процеси, а управлінський інструмент, який допомагає швидко адаптуватися до змін, зберігати фокус і підтримувати ефективність команд у складних умовах.

• Як ми вимірюємо продуктивність: KPI + діалог + розвиток

В ДТЕК Енерго ми поєднуємо класичні метрики та управлінські інструменти, адаптуючи їх до реалій війни. Для нас важливо не лише фіксувати показники, а й підтримувати здатність команди працювати стабільно та результативно в довгостроковій перспективі.

Ми використовуємо:

• KPI, кількісні та якісні показники;
• опитування та інструменти вимірювання залученості;
• регулярний зворотний зв’язок і оцінку результатів у динаміці.

Важливим елементом системи є Щорічна оцінка діяльності (ЩОД) — традиція, яка стала частиною корпоративної культури компанії. ЩОД — це не формальна процедура, а партнерська розмова про результат і розвиток: аналіз року, оцінка внеску, визначення нових цілей і формування індивідуального плану професійного зростання.

Для нас принциповим є підхід: продуктивність починається з чесного діалогу — із собою, керівником і командою.

• Мотивація: довіра, розвиток і середовище для відповідальності

Ми бачимо, що нематеріальна мотивація працює тоді, коли є чіткі правила гри та культура довіри. Люди ефективніше працюють, коли:

• розуміють очікування;
• бачать сенс задач;
• отримують підтримку й зворотний зв’язок;
• відчувають, що їхній внесок помітний.

Саме тому ми системно інвестуємо в розвиток управлінської культури: постійно навчаємо менеджерів на підприємствах, проводимо стратегічні сесії, які поєднуються з тімбілдінгами. Це допомагає синхронізувати управлінське бачення, формувати горизонтальні зв’язки між командами та створювати спільну відповідальність за результат.

• Місія та сенси як драйвер продуктивності

До 20-річчя Групи ДТЕК компанія оновила місію, бачення, цінності та логотип. Це стало результатом глибокої роботи з переосмислення ролі енергетики в умовах війни та довгострокових змін в енергетичному секторі.

Для нас енергія — це не просто ресурс. Це основа стабільності, безпеки та життя людей. Саме тому місія та цінності напряму впливають на продуктивність: коли співробітники розуміють, як їхня щоденна робота підтримує енергетичну стійкість країни, зростає відповідальність, залученість і внутрішня мотивація.

Через внутрішні комунікації ми системно працюємо із сенсами — корпоративні кампанії, storytelling, історії співробітників, підсвічування внеску команд і підприємств. Для нас це не просто контент, а управлінський інструмент, який допомагає утримувати фокус і командну єдність.

• Контент як інструмент залученості: менеджери як амбасадори

Окремий фокус в комунікаціях ми зробили на залученні менеджерів до створення відеоконтенту. Ми свідомо не обмежуємо їх у форматах чи ідеях, навпаки — залишаємо простір для ініціативи та експериментів. Такий підхід посилює довіру до контенту, формує культуру відкритості та розвиває амбасадорство в компанії, де носіями корпоративних сенсів і прикладом комунікаційної відповідальності можуть бути не лише керівники, а й співробітники різних напрямів і рівнів.

Це дало вимірюваний результат: за рік частка відеоконтенту в наших соціальних мережах збільшилася до 25%, а разом із нею — рівень залученості. Ефект підсилюється і через системний обмін досвідом: менеджери діляться практиками, що саме допомогло досягти результатів, і успішні кейси масштабуються на всю команду.

Паралельно ми розвиваємо сильну систему внутрішніх каналів для співробітників в месенджерах. В ДТЕК Енерго наразі діє 16 внутрішніх каналів — месенджерів, які охоплюють близько 83% співробітників компанії. За 2025 рік у цих каналах було опубліковано 5 379 новин. Кожен канал має 100% персоналізовану реєстрацію учасників, що дозволяє нам відкрито й адресно комунікувати всі важливі зміни та рішення.

Наша стратегічна мета — першими доносити достовірну інформацію та позицію компанії, зменшувати рівень інформаційного шуму й запобігати поширенню неперевірених даних. Це напряму впливає на довіру, стабільність команд і продуктивність роботи.

Отже, для нас продуктивність — це управлінська система, яка тримається на фокусі, прозорій комунікації, довірі, розвитку та відновленні. У поєднанні з сильними сенсами й культурою відповідальності це дозволяє командам ДТЕК Енерго залишатися ефективними навіть у найскладніші періоди».

Продуктивність і мотивація в Укртелеком: від навчання до турботи про ментальне здоров’я

Тарас Грицак, старший спеціаліст з організації навчання АТ «Укртелеком», департамент продажів сервісів малому і середньому бізнесу та мас

• Яка система мотивації діє в вашій компанії? Що, крім матеріальної винагороди, реально мотивує людей працювати ефективно й відповідально?

«Справедливо зазначити, що матеріальна винагорода залишається важливою — вона задовольняє базові потреби. Компанія про це не забуває та постійно шукає нові способи забезпечити справедливу оплату праці. Під час процесу пошуків створюється ціла екосистема мотивації, яка охоплює як матеріальні, так і нематеріальні елементи та спирається на три глибинні мотиви — влада, досягнення та приналежність.

Серед матеріальних – програми лояльності  для працівників Укртелеком, що допомагають заощаджувати час, кошти та зусилля. Мова про спеціальні пропозиції як на сервіси компанії, так і партнерські проєкти з вигідними пропозиціями на товари й послуги.

Водночас справжня сила у нематеріальній мотивації. У філіях і макрорегіонах регулярно публікуються історії про досягнення, вручаються відзнаки та пам’ятні подарунки, що формує культуру визнання. У нашому департаменті ми створили власну систему відзнак – різні подарунки.

Ключову роль відіграють керівники, які розуміють глибинні мотиви працівників і вибудовують індивідуальні підходи до кожного. Я сам відчував це на власному досвіді — коли керівник розвивав мене, довіряв відповідальні проєкти й створював простір для зростання, мені хотілося працювати максимально ефективно. Таке саме мотиваційне поле я бачу і в інших командах

І саме такою є екосистема мотивації наших людей!»

• Як ви допомагаєте співробітникам визначати і розвивати свої сильні сторони? Які кар’єрні програми впроваджені в компанії? Як навчання впливає на вашу залученість, мотивацію і продуктивність?

«Ми допомагаємо не лише мотивувати, а й комплексно визначати та розвивати сильні сторони наших спеціалістів. Основою системи розвитку є корпоративний навчальний портал ФРУКТ, створений для всіх категорій співробітників — від новачків до керівників. Завдяки різноманітному контенту наші спеціалісти можуть дистанційно навчатися. Вони впевнені, що на порталі знайдуть усе необхідне саме для себе. Тому їм більше не потрібно шукати матеріали в інтернеті — адже існує портал ФРУКТ.

Онлайн-навчання поєднується з практичним розвитком у межах коучингового проєкту Sales Fit. Це короткі зустрічі, під час яких керівники груп разом зі спеціалістами розбирають реальні кейси, проводять рольові ігри та формують індивідуальні плани розвитку. Для фахівців із продажу створено окрему програму адаптації спеціалістів DSBC, що навчає не лише ефективно продавати послуги компанії, а й розвиває самостійність, критичне мислення та навички взаємодії в різних командах і ситуаціях. Особливий акцент програми полягає в тому, що всі надані техніки можна легко застосовувати в реальному житті.  Це створює подвійну вигоду: знання + практика

Також ми проводимо цілі сезони вебінарів на різні теми – від ефективного навчання й екологічного спілкування до турботи про ментальне здоров’я. Кожен вебінар — це точка входу в нову тему, яку можна розвивати далі з підтримкою тренерів, коуча і керівників. У результаті це підвищує залученість (бо люди бачать зрозумілий шлях росту), мотивацію (бо навички застосовні одразу) і продуктивність (швидше адаптація, краща якість взаємодії з клієнтом, ефективніше рішення кейсів)».

• Які творчі проєкти для відновлення впроваджені в компанії і як вони впливають на залученість і лояльність?

«Наведу приклад з департаменту DSBC та наших неформальних, але глибоко об’єднувальних традицій. Ми святкуємо дні народження колег разом. А цього року спробували новий формат – тепер гарантовано даруємо подарунок колезі та організовуємо святковий обід. Таким чином іменинник або іменинниця приходять на своє свято, не турбуючись про організацію чи про те, чи всього вистачить. До цього підходимо креативно: одній колезі прикрасили стіл повітряними кулями, які надували всі разом; інша колега давно натякала на бажаний подарунок — і ми це запам’ятали і виконали її мрію; а іншій колезі приготували 4 кг штолена)

Ми також регулярно збираємося на настільні ігри. Вони допомагають відновити енергію, розвивають нестандартне мислення, а головне — зближують людей у неформальному середовищі. Найулюбленіша гра зараз – «Каркасон», де потрібно розбудовувати міста, дороги та поля. Креативність тут потрібна, як ніколи, адже кожен хід створює нові ігрові ситуації. Інколи ми домовляємося грати спільно, інколи — кожен за себе, але у підсумку все одно перемагають двоє. Нещодавно почали пробувати нову гру — «Органи атакують», яка дарує безліч веселих моментів, незалежно від кількості зіграних партій.

Крім того, ми маємо власний кавовий корнер із різними видами кави, смаколиками та затишною зоною відпочинку. Це невеликий, але важливий простір, де можна перепочити від робочих тем, поділитися думками або просто посміятися разом. Відповідальний за корнер постійно шукає нові види смаколиків і кави, щоб створити затишну атмосферу та маленький острівець, де можна перепочити від показників і презентацій.

У теплу пору року ми переносимо креативність на природу — організовуємо пікніки, забіги, ігри просто неба. А восени й узимку ділимося улюбленими книгами та фільмами, навіть створюємо відеоогляди, якими ділиться вся компанія. Ці традиції формують сильне емоційне полотно команди: люди відчувають підтримку, гордість за свій департамент і щиру приналежність до спільноти DSBC!»

Продуктивність в Printstore Group – це стабільна енергія команди

Анфіса Сіньова, маркетинг директорка Printstore Group — Фабрика каталогів

«У виробничому бізнесі продуктивність часто помилково вимірюють лише швидкістю виконання задач. Але в поліграфії це працює тільки короткий час. У сезонних піках команда може показати ривок, а потім різко падає якість, уважність і мотивація. Тому ми свідомо перейшли від контролю «часу в процесі» до контролю «якості результату і стабільності команди».

Ми використовуємо просту, але прозору систему фокус-пріоритетів: кожен підрозділ має  ключові цілі на тиждень, а не нескінченний список задач. Продуктивність вимірюється не обсягом завантаження, а відсотком виконаних пріоритетів без переробок і стресових авралів. Додатково відстежуємо непрямі показники — кількість термінових правок, нічних змін і повторних погоджень. Якщо вони ростуть — значить, проблема не в людях, а в процесах.

Окрему роль відіграє баланс довіри і контролю. Ми відмовились від мікроменеджменту. Працівник відповідає за результат, а керівник — за ясність задачі та ресурси. Це значно підвищило залученість. Коли людина впливає на спосіб виконання, вона починає сприймати проєкт як свій. Парадоксально, але після зменшення контролю кількість помилок скоротилась — зросла відповідальність.

Для відновлення ми впровадили регулярні творчі практики. У нас працюють короткі формати: спільні ранкові кави без робочих тем, обмін ідеями дизайну, перегляди друкованих кейсів світових брендів, внутрішні міні-лекції від співробітників (не лише професійні — книги, хобі, подорожі, фото, мистецтво). Це перемикає мозок із режиму виконання у режим натхнення.

Особисто для мене ключове відкриття: продуктивність — це не максимальне завантаження, а стабільна енергія команди. Коли є простір на відновлення і відчуття впливу, зростає лояльність. Люди не просто виконують задачі, вони захищають результат.

Найкраще наш підхід до продуктивності проявився під час щорічного піку — сезону календарів. У поліграфії це завжди період, коли дедлайни клієнтів накладаються один на один, правки приходять одночасно, а команда Printstore Group легко скочується в режим постійної терміновості. Раніше ми намагалися «рятувати» ситуацію прискоренням: більше контролю, більше перевірок, швидші запуски. Зовні це виглядало як активна робота, але всередині зростала напруга, люди втомлювалися, а кількість помилок лише збільшувалась.

Тоді ми спробували протилежне — не прискорювати, а спростити процеси. Менеджери проєктів провели додаткові перемовини з усіма своїми клієнтами. Виявили кому ми можемо трохи змінити терміни, а кому це критично. Роботи не стало менше, але вона перестала відчуватися як нескінченний аврал. Ми створили реальний графік, за яким успішно надрукували всі замовлення у визначені та узгоджені дати.

Найважливіше — змінився стан людей. Замість виснаження з’явилося відчуття керованості процесу, а разом із ним — більше ініціативи, уважності до деталей, впевненості і спокою».

Як на продуктивність команди UKRSIBBANK впливають цінності бізнеса

Людмила Калініченко, головна фахівчиня з впровадження змін Центру управління змінами Департаменту менеджменту персоналу UKRSIBBANK BNP Paribas Group

• Яку роль у підвищенні продуктивності відіграє місія, візія, стратегія, цінності? Як ви комунікуєте на ці теми в команді?

«З мого особистого досвіду в UKRSIBBANK скажу чесно: місія, візія, стратегія й цінності починають працювати на продуктивність лише тоді, коли ти стикаєшся з ними не в презентаціях, а в реальному житті команди.

Для мене місія і візія — це внутрішній орієнтир. У моменти навантаження або сумнівів вони допомагають не втратити сенс: навіщо ми це робимо і куди рухаємось. Коли цей «навіщо» зрозумілий, зʼявляється енергія тримати темп і брати відповідальність.

Стратегія в роботі дуже відчутна. Вона дає ясність і пріоритети. Менше метушні, менше паралельних «а давайте ще ось це», більше фокусу. А фокус — це і є продуктивність.

Але найбільше на щоденну ефективність впливають саме цінності. Я бачу їх у довірі, у відкритих розмовах, у підтримці, коли складно, і в чесному фідбеці — навіть якщо він не завжди зручний. У такому середовищі не страшно помилятись, питати, пропонувати. І це дуже сильно підвищує залученість.

Ми говоримо про ці речі постійно, але не офіційно. Через приклади, командні обговорення, лідерську поведінку, через те, як приймаються рішення і як ми ставимось одне до одного щодня.

Саме тому для мене цінності UKRSIBBANK — це не слова, а досвід, який реально впливає на ефективність роботи команди і результат».